Olvídense de lo que crean saber de marketing. La visión de Nacho Torre, que durante siete años ha ocupado el cargo de director de este área en Ibercaja, trasciende de lo que tradicionalmente se entiende por ello. Aunque pueda parecerlo, no es exactamente ir más allá, sobrepasar sus límites.

Quizás es lo opuesto: mirar de cara a la esencia del marketing, preguntarse qué significa la imagen de marca, para qué sirve, qué implica y cómo establecer una estrategia en un sector tan particular y corporativo como el financiero (y tan comúnmente inmovilista), en un tiempo, el de la digitalización, que ha vuelto del revés cualquier concepción previa.

Ahora Nacho Torre deja el cargo de director de Marketing y se enfrenta a un nuevo reto: director de Estrategia, Transformación y Dato, un cargo de nueva creación que abarca mucho, muchísimo. Otra vez fuera de la zona de confort, leitmotiv de su carrera.

Atrás deja una huella cuantificable, aunque prefiera no ahondar en ella: en 2023, Nacho Torre figura en la tercera posición del Top 225 Directores de Marketing en España que elabora el Panel Epsilon Icarus Analytics.

Asimismo, MarketingNews le incluyó el año pasado entre los 16 directivos del sector más destacados del país, a pesar de que Ibercaja era la penúltima de la lista en inversión publicitaria. Por su parte, la Asociación Española de Marketing otorgó el año pasado a Ibercaja el primer premio en la categoría de Patrocinios, por el espacio Ibercaja Delicias.

PREGUNTA: ¿Cómo acaba un ingeniero industrial como director de marketing?

RESPUESTA: Mi primera intención fue dedicarme a las infraestructuras e instalaciones y durante la carrera estuve haciendo prácticas en el hospital de Valdecillas de Santander, un sueño para alguien de mi perfil, porque un hospital es de lo más completo que puedes encontrar junto con una refinería y una central nuclear.

Allí me di cuenta de que me gustaba más el trabajo de mi jefe que el mío, es decir, la gestón: estar con la propiedad, el Gobierno de Cantabria, con los equipos… Por eso reordené el final de mi carrera hacia organización industrial. De ahí hice prácticas de final de carrera en General Motors y tuve relación con una consultora, en la que entré para tratar asuntos de Estrategia, Procesos, Innovación… Esa es mi pasión.

Y, de ahí, a Ibercaja.

Sí. Estaban buscando ingenieros, lo que me resultó muy curioso. Pensé que debía ser un lugar donde debía ser imposible aburrirse. Coincidió que buscaban a alguien para Planificación Estratégica, que era de donde venía.Tenía 27 años y les parecí un poco mayor, pero entré.

Allí me encontré con la apuesta clara de José Luis Aguirre por la calidad de servicio, algo en lo que Ibercaja fue muy pionera, lo que evolucionó a la experiencia de cliente. Para mí fue una fortuna: qué quiere nuestro cliente, qué momentos de su vida son importantes, qué interacciones con la empresa son importantes… empezar a pensar no en lo que tú haces, sino en lo que él siente.

En 2017, el consejero delegado, Víctor Iglesias, decidió nombrarme director de Marketing. Me llevé conmigo el mundo de experiencia de cliente y el mundo de innovación. En aquel momento la sociedad había superado lo peor de la crisis y se había reconciliado en cierta manera con la banca -aunque luego vendrían años difíciles-.

¿Y qué metas te planteaste?

Busqué un posicionamiento de Ibercaja más fresco, que muestre la parte de la banca más amable y que conecte con una sociedad que ya era más dinámica, y no solo el público joven. El posicionamiento hasta entonces, muy valioso y bien definido, era «hablemos con hechos».

Pero era un posicionamiento defensivo. Ibercaja, antes de las absorciones, no contaba con cláusulas suelo, Ibercaja no tenía ningún directivo imputado, siempre en los niveles más altos en los ránkings de calidad de servicio… Hablaba con hechos.

Pero eso no es suficiente.

Además del encargo de posicionar al banco con un mensaje más fresco y más dinámico, había otro. Ibercaja siempre había destacado por la inteligencia de negocio: modelos de propensión, anticipación a la necesidad del cliente… Pero estaba empezando a emerger la inteligencia artificial y nuevas formas de tratar el dato, y debíamos asegurarnos de crear las capacidades y los modelos para seguir siendo líderes en este ámbito.

¿Esas cuestiones no son bastante ajenas al marketing?

Eso es por cómo se había venido concibiendo el marketing. En ocasiones, sobre todo en marketing digital, se cree que es solo el color: el contenido digital, la publicidad, las redes sociales, el SEO, el SEM, el display… Pero en el marketing, en su profundidad más fundacional, está ¿quién es mi cliente?, ¿qué necesita?, ¿cómo cubre esas necesidades con la competencia o con sectores que ni siquiera son la competencia?, ¿qué portfolio de productos y servicios defino para ir a por ellos?, ¿qué relación establezco -más presencial, más digital-?

Y ahí entran los modelos.

Eso es: modelos de propensión para anticiparme y dirigir, benchmarking, notificaciones push, distintas estrategias basadas en un buen plano de pensamiento de cliente. Y todos los activos: la app, el pay, la web pública, la web logeada, la experiencia del cajero… Todo eso se lleva en Marketing.

En tus siete años al frente de marketing has vivido de lleno el proceso de asimilación de la banca digital del grueso de la ciudadanía. ¿Cómo se desarrolló?

Todo eso empezó en 2016 con la banca móvil. Lo hicimos por ahí por varios motivos. El móvil es lo que va 24 horas contigo. Además teníamos un proveedor externo al que se pagaba por uso, suponía un coste altísimo y no estaba al nivel del mercado. Otra razón es que el móvil está muy encapsulado, lo que le permitía a nuestro director de Tecnología hacer cosas nuevas y distintas sin generar problemas en otros ámbitos del banco.

¿Qué pasos seguisteis para la asimilación de esta transformación digital?

Nosotros no hablamos de transformación digital, sino de transformación del banco aprovechando la economía digital, y eso al ritmo que marca el cliente. Eso es un mantra: la economía digital ha supuesto un acelerador, pero el que manda es el cliente.

Hicimos una investigación de neuromarketing y vimos que lo primero que quiere el cliente es que el activo funcione. ¿El qué?: la consulta de mi saldo, de mis productos… opciones básicas y sin complejidad. El cliente es como una esponja: absorbe agua hasta determinado punto y, a partir de ahí, rebosa y se siente molesto.

A partir de una base usable, fuimos añadiendo funcionalidades que al cliente le facilitaban la vida y a nosotros nos daban eficiencia: gestión de recibos, operatoria sobre las tarjetas… El tercer paso fue darle un valor adicional: información del gasto en alimentación, en gasolina, comparativas mensuales, etc. Estas funcionalidades, generadoras de valor y curiosas hacían que tuvieran más ganas de entrar.

¿Y cuándo decidís incluir la venta?

Fue la cuarta fase: posibilidad de contratar seguros, fondos, tarjetas… Pero de una forma muy natural, porque un banco no es un e-commerce. La banca es eminentemente transaccional, no es un sector apetente como lo son el deporte o los viajes.

Ibercaja cuenta en Aragón con la ventaja de la cercanía. ¿Consideras que sigue siendo un factor diferencial?

Otras entidades tienen una estrategia de posicionamiento basada en: «soy el líder digital». Ibercaja no dice eso, sino «soy tu banco de siempre, ahora también digital». Esa cercanía en Aragón es como dices, a lo que añadiría que cuando hemos salido fuera nos hemos encontrado también que el modelo de proximidad y cercanía le gusta a todo el mundo.

Y el carácter aragonés, llevado a nuestra forma de hacer banca con cercanía, sencillez y cero arrogancia, fuera de Aragón ha gustado. Unos tíos cercanos, sencillos, que hablan mi idioma. Ibercaja tiene unos índices de vinculación de los más altos del sector, la base de clientes de Ibercaja es de las más longevas, y el porcentaje de los clientes que tienen su ahorro fuera de balance (fondos, planes, seguros de ahorro) es el más alto del mercado.

El Banco del Vamos. ¿Cómo se llega a ese claim?

«Vamos» es primera persona del plural: nosotros, tú y yo. Es decir, sólo nos puede ir bien juntos. El mensaje es que somos el copiloto de tu vida: tú decides dónde quieres ir, seas particular o empresa.

Nosotros aconsejamos las estrategias que tomar, y tú las tomarás. Tuya es la estrategia; ahora bien, no te salgas de la curva que nos caemos los dos.

El Banco del Vamos también fue hacia adentro: vamos, que hemos salido fortalecidos pero aún quedan deberes por hacer; vamos, que nos queremos transformar, cuando Víctor Iglesias llegaba al cargo; vamos, que somos dueños de nuestro destino.

Tras siete años, llegas a la nueva Dirección de Estrategia, Transformación y Dato. ¿En qué se basa?

El nuevo mandato que me da el consejero delegado es: hemos transformado nuestra forma de llegar al mercado, el posicionamiento es bueno, las capacidades son buenas… ahora hay que transformar las capacidades internas, la ventaja competitiva y soluciones que en el futuro nos harán distintos.

El dato, junto con la sostenibilidad, son los dos grandes ámbitos en los que el Banco Central Europeo va a poner su foco en los próximos años. Necesitamos el dato cada vez más para gestionar cuestiones como el crédito, o los riesgos de liquidez, mercado y capital. Las decisiones serán de calidad si el dato es de calidad. El sector financiero en general lo está trabajando bien y, particularmente Ibercaja, también.

Para ello, la ciberseguridad parece clave.

Efectivamente. En el ámbito de ciberseguridad, tenemos tanto método como equipo y gobernanza que nos permite decir que Ibercaja es una entidad perfectamente segura.

Estamos hablando del dinero de nuestros clientes; lo que gestionamos es valiosísimo. Los primeros en incorporar cámaras acorazadas fueron los bancos y en el universo digital ocurre lo mismo. Evolucionamos al ritmo del mundo de los malos, antes atacaban a punta de pistola, pero ahora ya no es así.

El supervisor se ha preocupado para que tengamos los mejores sistemas que se pueden tener. Hay que tener en cuenta además que el activo más importante para un banco es la confianza de sus clientes, y no la pone en riesgo por nada del mundo.

¿Qué enseñanzas te llevas de tu periplo como director de marketing?

He aprendido que es muy, muy importante tener criterio. Tenemos claro nuestro modelo de banca minorista. Dicen que no hay viento favorable para un barco que no sabe dónde quiere llegar. En Marketing ha habido modas que ni te imaginas, proveedores a tres por semana, que han querido contarnos cosas interesantísimas… pero si no tienes estrategia, te pierdes.

Otro punto fundamental: saber y querer colaborar. Pensar en el siglo XXI que una empresa puede ser la mejor en todo y a lo largo de todo el tiempo, además de súper arrogante, creo que es totalmente desacertado. Vivimos en el mundo de los ecosistemas. Para mí, una gran ventaja competitiva de Ibercaja es lo bien avenidos que estamos. Aquí, o aportas o te apartas.

En tercer lugar, hemos entendido que la tecnología, con todo lo importante que es, es un facilitador. Lo que importa son las personas. El factor humano o, como decimos a veces, el factor ‘humaño’: factor humano pero con nuestra cultura maña: cercana, próxima, dura por fuera pero tierna por dentro, tanto de cara al cliente como entre nosotros. La tecnología es un facilitador, un acelerador, un bien necesario. Pero no es un fin, es un medio.

¿Y en el plano personal?

Que hay que saber pasárselo bien en el trabajo. Una de las cosas que se tiene que exigir al líder es que cada persona esté en cada momento en aquel punto que pueda contribuir más estando bien, con un adecuado bienestar emocional y social.

Si consigues que el equipo, de manera razonable, esté bien avenido, e incluso algunos se hagan amigos, generas un círculo virtuoso. Y esto se hace de modo consciente, no se deja al azar: celebrando los éxitos, compartiendo estrategias y encontrando momentos de bienestar. Eso, creo que en Marketing lo hemos conseguido.