Saica cambiará la figura de su presidencia en un año. La persona que liderará a la gran compañía aragonesa será Susana Alejandro, la primera mujer en ocupar el cargo de la compañía papelera y que sustituye a su hermano Ramón Alejandro. Con más de 10.000 empleados, presente en más de 13 países y con una facturación de 5.427 millones de euros a cierre del año 2022, el reto es mayúsculo para la nueva presidenta de Saica que ocupará su cargo el 1 de julio de 2024.

El Grupo Saica, con una capacidad de producción anual de 3,3 millones de toneladas, tiene cuatro líneas de negocio: fabricación de papel reciclado para cartón ondulado (Saica Paper), gestión de residuos y servicios medioambientales (Saica Natur), producción de embalaje de cartón ondulado (Saica Pack) y embalaje flexible (Saica Flex). El reto de la futura presidenta estará enfocado en la orientación al cliente, la descarbonización de todas las plantas del grupo y la atracción del talento. Entre tanto, mantener la unidad familiar de una empresa con más de 80 años y perteneciente a varias generaciones de familias aragonesas será el gran reto. Así lo asume Susana Alejandro en su primera entrevista a un medio de comunicación tras el anuncio de su futuro nombramiento.

PREGUNTA. El anuncio de la despedida como presidente de Saica de Ramón Alejandro vino marcada por una frase: «hay gente detrás muy preparada». ¿Cómo afronta el reto?

Ramón no se ha despedido todavía, Ramón ha anunciado que se despida. El relevo no se produce hasta el 1 de julio de 2024. El único cambio que ha habido es que he entrado en el Consejo de Administración de nuestra holding y el 1 de julio de 2024 como es el Consejo de Administración el que se reparte los cargos, Ramón cesará como presidente y el consejo me nombrará a mi como presidenta.

Lo asumo con muchísima ilusión porque creo que tengo la suerte de pasar a liderar un proyecto con unos accionistas que quieren reinvertir muchísimo en la empresa. Invertimos en total entre los capex de mantenimiento y las inversiones estratégicas, como la firma que hicimos esta semana en Italia, invertimos más de 300 millones de euros al año. Tenemos un producto espectacular que es el cartón ondulado y el embalaje flexible y tenemos un equipo humano maravilloso con quien he tenido la suerte de desarrollar mi carrera profesional, entonces creo que tenemos todas las claves para tener éxito.

Saica tiene una barrera de entrada exigente para que alguien de las familias propietarias accedan a la dirección de la empresa. Cuentan con un comité asesor, incluso, para validar su idoneidad. ¿Cómo es ese protocolo?

Nosotros tenemos un protocolo familiar que rige las reglas entre la familia y la empresa. Yo creo que es fundamental para una empresa familiar tener ese protocolo, yo siempre digo que el protocolo protege a la empresa de la familia. Uno de los órganos efectivamente es el consejo asesor que se activa cuando hay un miembro que está en la terna de finalistas para un proceso de selección. Los criterios que tiene que cumplir un accionista familiar para entrar en la empresa es que tiene que haber una posición abierta, tiene que tener una experiencia previa en otra empresa y tiene que quedarse en esa terna de finalistas. Una vez que se queda en la terna de finalistas del proceso que ha llevado a cabo una empresa externa de selección de las muchas con las que trabajamos, entonces se activa el consejo asesor que está compuesto por cinco miembros en los que la familia está en minoría.

Yo pasé el proceso, fui la primera mujer no ingeniera que entraba en un programa que tenemos que es el programa graduate y que es un programa de desarrollo de managers. En aquel momento todas las mujeres de Saica que eran todas staff administrativas llevaban uniforme y a mí me decían, ¿cuándo te van a poner a ti el uniforme?

¿Cómo se preserva el carácter familiar de una empresa como Saica? ¿Y cómo se evita la tentación de ofertas de compra de participaciones de la compañía por otros, ya sean empresas o fondos de inversión?

Creo que la unidad familiar ha sido fundamental. A día de hoy la gran mayoría de las acciones están en manos de la segunda generación. Mi madre es la mayor con 88 años, que va a hacer este año, y el joven creo que tiene 60. Es ley de vida que en unos años las acciones pasen a la tercera generación, entonces, a medida que las ramas se diluyen, es más complicado mantener la unidad familiar. Yo creo que en estos momentos, así a corto plazo, la segunda familia actúa como pegamento. Yo siempre digo que mis padres de manera muy generosa colocaron las acciones a mi nombre pero las acciones son mías desde el punto de vista legal no desde el punto de vista moral. Yo no haría nada con esas acciones si no tengo la bendición de mi madre. A corto plazo está ahí la segunda generación y el gran reto es mantener esa familia unida que es fundamental para que Saica siga siendo una empresa familiar.

«El gran reto es mantener la familia unida para que Saica siga siendo una empresa familiar»

Dentro del protocolo familiar tenemos una serie de mecanismos como, por ejemplo, Saica Futura. Un colectivo del que me echaron hace muchos años porque tienes que estar por debajo de los 40 años y que se encarga de montar actividades lúdicas como un torneo de pádel, unas carreras de karts…

El comité de formación, que organiza charlas muy interesantes de temas de actualidad, y donde nos juntamos los accionistas un sábado por la mañana para escuchar una charla muy interesante y luego nos tomamos un café juntos. Yo creo que el roce hace el cariño. La asamblea familiar es una reunión que organizamos una vez al año, un fin de semana donde llevamos a los accionistas a ver una de nuestras plantas y luego un fin de semana para estar juntos. Es verdad que eso va a ser un tema clave, la unidad familiar.

El tema de los fondos, nosotros tenemos un balance muy fuerte. Entonces el dar entrada en el capital a un fondo o una salida a bolsa viene activado por dos motivos. Porque hay una rama familiar importante con un peso importante que quiere vender. Para eso nosotros tenemos una solución, si hay un 25% que dice que quiere vender tendríamos un problema pero tenemos un comité de liquidez. Ahí valoramos la compañía cada año y es la propia empresa la que compra cada año hasta un máximo del 1% de las acciones de la sociedad. Es decir, que si hay alguien que en un momento concreto, por unas razones concretas quiere vender una participación minoritaria lo puede hacer.

Otra cosa es que venga un bloque entero familiar del 25% que quiere vender, pero por ahora eso no se ha planteado. Y luego porque tengas un proyecto de expansión y que no lo puedas financiar con recursos propios. Sin embargo, nosotros tenemos un balance muy sólido, no tenemos deuda, tenemos 1,5 veces el Ebitda. Nuestro Ebitda normalizado en tesorería. Entonces podemos afrontar los proyectos de crecimiento que tenemos previstos en nuestro plan estratégico.

Con 89 accionistas y todos ellos pertenecientes a familias aragonesas, ¿cómo de difícil es gestionar las sensibilidades e intereses de todos ellos? Usted tendrá que hacer de puente entre los accionistas y los directivos de la compañía.

Lo que hicimos hace ya muchos años, creo que fue en el año 2006, cuando revisamos el último protocolo, creamos la oficina familiar que se dedica a dar valor al accionista más allá del dividendo. Ayer le puse un email, tengo un coche que se me ha roto y tengo que llevarlo al desguace y no me da tiempo a mirar. Esa persona es la que te hace esa serie de gestiones, que a lo mejor la ha repetido ya para otros accionistas.

Si tienes que negociar un préstamo bancario te mide las condiciones, si tienes que contratar una línea de teléfono móvil nos aprovechamos de las tarifas que tiene Saica para el resto de accionistas. De esa manera evitamos que vayan cayendo pequeños obuses a los directivos y les despistemos de lo suyo porque los directivos están ahí para dar servicio al accionista por supuesto pero creando valor para la compañía.

El ADN de Saica es innovación. ¿En qué destaca especialmente la compañía en sus procesos?

Yo creo que nos da igual lo que estemos haciendo, nos da igual si estamos recuperando residuos, si estamos fabricando papel, si estamos haciendo cajas de cartón o si estamos haciendo un balaje flexible, pero la innovación tiene que ser uno de los principales drivers de lo que hagamos. Parece ser que no puedes innovar haciendo cajas de cartones pero cuando te metes en el detalle te das cuenta de que sí que lo puedes hacer. La innovación es uno de nuestros valores y de los tres valores que tenemos y es como un vector todo a lo largo de la toma de la cadena de decisiones. De hecho tenemos un departamento de I+D+I súper potente que da un apoyo transversal a las 4 áreas de negocio.

«La innovación es uno de nuestros valores y es como un vector todo a lo largo de la toma de la cadena de decisiones»

La dimensión internacional desde su centro de operaciones de Burgo de Ebro cada vez es más extensa: Francia, Portugal, Italia, Reino Unido, Irlanda, EEUU, Turquía… ¿Hay limite de expansión? ¿Dónde ve a Saica en 2030?

Tenemos operaciones en 11 países que es principalmente Europa del Sur pero empieza Europa del Sur en Luxemburgo, Inglaterra, Italia, Francia por Iberia, Irlanda. Tenemos en Estados Unidos que acabamos de arrancar una fábrica y en Turquía. El secreto de la empresa familiar es que la empresa crezca más rápido que la familia. Mi madre tiene 22 nietos, nosotros crecemos a una media de un 10% anual, eso está muy bien, pone mucha presión también a la organización, no por la cantidad de trabajo sino porque la organización también tiene que crecer profesionalmente ese 10% anual.

El problema al que te enfrentabas hace 10 años no tiene nada que ver con la dimensión del problema y nosotros cubrimos un 75% de las posiciones en interno. Saica empieza a correr y la organización empezamos a correr detrás. Si queremos que Saica continúe siendo una empresa aragonesa familiar que es lo que todos los accionistas queremos en estos momentos pues habrá que crecer. De manera sostenible por supuesto.

«Si queremos que Saica continúe siendo una empresa aragonesa familiar, que es lo que todos los accionistas queremos, habrá que crecer de manera sostenible»

En 2030, a Saica la veo habiendo hecho nuestro plan estratégico. En primer lugar, un aspecto medioambiental muy importante que es haber descarbonizado nuestras fábricas. El gran problema es el papel porque la fabricación de papel es muy intensa en energía térmica y consumimos muchísimo gas. Hemos logrado encontrar la solución tecnológica para descarbonizar nuestras fábricas francesas a un 75% con plantas de biomasa, tenemos un proyecto de hidrógeno en Inglaterra que nos permitiría descarbonizarnos al 10% pero tenemos el gran problema de España. Aquí no hay biomasa, entonces ese es uno de los focos de trabajo de nuestro departamento de I+D. Esa es una rama muy importante en la que estamos trabajando de cara a 2030.

El segundo proyecto era la puesta en marcha de dos nuevas máquinas de papel, una en Europa y otra en Estados Unidos. La de Estados Unidos yo creo que irá un poco más lenta pero vamos avanzando en esa línea. Serían dos máquinas nuevas de papel y luego nuestras fábricas son antiguas, no pueden crecer más y nos hemos dado cuenta que nuestro tamaño medio con respecto a nuestros competidores es un poco pequeño entonces estamos en proyectos de fusión de operaciones. En Escocia teníamos una fábrica en Edimburgo y otra en Glasgow y las hemos fusionado. En Cataluña acabamos de aprobar una inversión de 127 millones de euros porque teníamos dos fábricas en Barcelona y teníamos desde hace 20 años un terreno y vamos a fusionarlas ahí. Es dotar a nuestras fábricas de esa eficiencia que necesitan.

Serían las tres patas, la descarbonización, el crecimiento, la eficiencia y la orientación al cliente porque para dar servicio al cliente tienes que entregarle las cajas de cartón cuando él quiere y para eso muchas veces necesitas tener almacén. En el Burgo de Ebro (Zaragoza) hemos invertido 60 millones de euros en un almacén de papel totalmente automático y eso nos permite focalizarnos en el servicio al cliente

¿Cuál es el mayor reto al que se enfrenta cuando coja las riendas de la compañía en 2024?

Hacerlo al menos tan bien que los anteriores presidentes.

En cuanto a las peticiones a las administraciones, y raíz de la situación de encarecimiento del precio de la energía, ¿cuál cree que debería ser la fórmula para lograr abaratar el coste de la energía a compañías como Saica?

Nosotros nos hemos visto en el año 2022 muy penalizados en nuestros resultados porque como tenemos una gran concentración de operaciones en España, fabricamos muchísimo papel en España, el precio de la energía ha sido muy caro y entonces hacemos todos los años un benchmark de nuestros resultados con respecto al resultado de nuestros competidores que muchos de ellos están cotizados en bolsa por lo tanto tenemos acceso a ello y normalmente salíamos segundo, tercero de la foto, y esta vez hemos salido fatal. El principal problema ha sido el coste de la energía.

El año pasado el gobierno puso en marcha una serie de medidas para paliar el impacto de la crisis energética en los hogares pero se olvidó de la industria. Acordaros que hace un año cuando se hizo lo del topado del gas se dejó fuera la cogeneración y tuvimos que parar todos la cogeneración. Yo creo que no es una solución que pueda encontrar Saica si no que tiene que haber un apoyo desde las instituciones porque nosotros como comprenderéis no vamos a poder como empresa, por muy bien que negociemos los contratos del gas, es lo que hay.

¿Cómo afecta a una compañía como Saica el coste del gas, la crisis con Argelia o los altibajos de la política internacional como la guerra de Ucrania o las tensiones territoriales y políticas?

Nosotros hemos pasado de pagar una factura de gas en torno a unos 120 millones de euros a pagar el año pasado por encima de 600 millones de euros. En septiembre del año 2022 cuando sacamos nuestra cuenta de resultados de Saica Paper en España, el coste de la energía era superior al coste de la materia prima. La crisis de Argelia, el 10% de la producción de aquí de las plantas de Zaragoza y el Burgo de Ebro iba a Argelia, nos lo cortaron de la noche a la mañana, más de 220.000 toneladas de papel que vendíamos en Argelia.

Tenemos las plantas francesas pero en primer lugar, hay ciertos papeles de alta gama y especialidades que solo fabricamos en Zaragoza con lo cual eso lo hemos perdido y en segundo lugar, teníamos una cadena logística súper optimizada, Zaragoza-Puerto de Barcelona – barco a Argelia entonces nuestro equipo en pleno verano se puso a mandar bobinas desde Manchester, Génova, Marsella, que encima esas máquinas de papel no estaban listas para preparar la bobina de papel para la gran exportación donde la tienes que proteger mucho más.

Hemos perdido cuota, hemos tenido incidencias de calidad muy importantes porque esas bobinas no estaban listas para ir a la exportación y tenemos unos clientes que no están muy contentos con nosotros.

La guerra de Ucrania, al margen del drama humano, Ucrania es uno de los graneros de Europa y nosotros utilizamos almidón y eso hizo que el precio del almidón se multiplicase por tres.

«Hemos pasado de pagar una factura de gas de 120 millones de euros a pagar por encima de 600 millones de euros»

El impuesto de Sucesiones y Donaciones es otra reclamación de los grandes directivos y propietarios de empresas multinacionales. ¿Cree que debería suprimirse por completo?

Lo que creo es que es una pena que para recibir las acciones de la empresa familiar y acogerte a la exención que tenemos, te tengas que morir. La esperanza de vida cada vez es mayor y entonces el hijo o hija que hereda la gestión de la empresa, ¿tiene que esperar para heredar las acciones con 60 ó 70 años cuando está él gestionándola? Hay muchísimos países europeos que cuando los hijos están en la gestión hay exenciones fiscales para poder traspasar esas acciones y creo que es algo que ayudaría a mantener a empresas como empresas familiares y por lo tanto que las decisiones se sigan tomando aquí.

Cuando lleva la marca de Saica fuera de España o de Europa… ¿en qué lugar cree que queda Aragón? ¿Cómo se puede potenciar la marca de nuestra comunidad?

Hacemos un producto industrial entonces a nosotros nos conocen en el sector, no somos un producto de gran consumo, no hacemos ningún tipo de publicidad en la televisión pero a raíz de que abriésemos nuestra fábrica en Ohio en Cincinnati, donde empezamos a producir cajas hace un año y medio, hermanamos a Aragón con Ohio. Tuvimos un acto en el que nos intercambiamos unas medallas entre el gobernador de allá y el presidente de la comunidad autónoma y es una manera de dar visibilidad a la marca de Aragón.

*La entrevista integra en inglés con Susana Alejandro, futura presidenta de Saica